Innovatie, in sociaal domein wat is er voor nodig?

 

Enkele weken geleden schreef ik in een blog dat er vele soorten van innovatie zijn en dat innovatie eigenlijk een containerbegrip is. Behalve dat bij innovatie dus gekeken moet worden naar wat er onder wordt verstaan, is het belangrijk om na te denken wat randvoorwaarden zijn om het tot stand te laten komen. Onderstaand enkele tips:

Van boven af

De drang naar innovatie moet vanaf het hoogste niveau in een organisatie worden gestimuleerd. Als de directie er geen ruimte voor biedt of het wel zegt, maar er niet naar handelt en er geen prioriteit aan geeft, dan komt er weinig vernieuwing tot stand.

Externe inspiratie

Zorg voor prikkels van buitenaf. Veel frisse ideeën en out-of-the-box gedachten komen niet van binnenuit. Voorkom te veel navelstaren en ga op zoek naar allianties, co-producties en partners buiten de eigen organisatie. Dit moet bewust worden georganiseerd en worden opgezocht.

Bedrijfsvoering first

Zorg dat de bedrijfsvoering op orde is. Het effect van iets nieuws moet meetbaar zijn en daarvoor moet de bedrijfsvoering  goed in elkaar zitten. Het moet mogelijk zijn om nul-metingen te doen en om kostprijzen te bepalen. Dit klinkt eenvoudig maar kan zeer complex zijn. Grote bedrijven als Philips of de bierbrouwer InBev beheersen dit tot in de finesses en in het sociaal domein kan hier het nodige van geleerd worden.

 

Meer mensen dan technologie

Waar bij innovatie vaak vooral aan slimme technologische oplossingen wordt gedacht, valt de meeste winst vaak te halen bij de mensen zelf en de wijze waarop zij werken. Juist de “zachte factoren” dienen veel aandacht te krijgen, zo blijkt ook uit een onderzoek van Panteia voor o.a. Abn-Amro. Veel medewerkers weten precies waar iets klemt of wat er beter kan. Organiseer de ruimte om die ideeën boven water te krijgen en om er iets mee te doen. Een ideeënbus, een jaarlijkse prijs voor de beste procesverbetering, het regelmatig evalueren van bestaande werkwijzen, uren beschikbaar om innovaties uit te werken, etc.

 

Borging

 

In de welzijnssector is de afgelopen decennia veel geld verspild middels allerlei pilots en innovatieve projecten, op basis van incidenteel geld (zie ook onderzoek: Het rendement van zalmgedrag). Als vervolgens het project klaar was, waren er geen structurele middelen om de uitkomsten te borgen in een nieuwe werkwijze. Alles bleef bij het oude en een tijdje later werd hetzelfde wiel op een andere plaats weer opnieuw uitgevonden. Bedenk dus op voorhand hoe een proeftuin of pilot vervolg kan krijgen, anders heeft het geen zin om ermee te starten.

Wordt innovatie het woord van 2014?

Innovatie, innovatie en innovatie dat is de mantra in het sociale domein. Het behoeft geen uitleg dat er veel moet veranderen op het gebied van welzijn, dat er met minder geld meer moet worden gedaan in de zorg en dat woningcorporaties de tering naar de nering moeten zetten. De oplossing voor dit alles is innovatie, maar dat begint wel een erg breed containerbegrip te worden, waar op veel manieren uitleg aan gegeven kan worden.

Het doen van een uitvinding waarbij iets heel nieuws ontstaat zoals ooit het wiel, de gloeilamp of het internet is een vorm van innovatie. Het combineren van bestaande dingen tot iets nieuws, bijvoorbeeld het integreren van een telefoon en een camera is een andere vorm. Wat ook kan is om iets bestaands te verbeteren, bijvoorbeeld een computer die sneller is of meer geheugen heeft. Weer een andere manier van innovatie kan zijn om bij een bestaand product andere toepassingen te zoeken, bijvoorbeeld een keukentrapje dat ook als kruk kan worden gebruikt. Innoveren kan voorts door voor een bestaand product andere doelgroepen te vinden (een scootmobiel voor parkeerwachters) of door een productieproces te verbeteren, waardoor het product wel hetzelfde blijft, maar de kosten lager worden. Ongetwijfeld kan deze lijst worden uitgebreid.

Wanneer twee mensen een gesprek voeren over innovatie of wanneer de directie zegt dat er meer geïnnoveerd moet worden, is het van belang te weten welke vorm men dan voor ogen heeft. Als je in huis iets moet zoeken, helpt het als je weet in welke kamer je moet kijken. De uiteenlopende vormen van innovatie komen vaak op verschillende manieren tot stand en er zijn andere randvoorwaarden en expertises voor vereist. Even bij elkaar zitten en iets nieuws bedenken is vaak niet de manier waarop de meest geniale vondsten worden gedaan. Er is een goede voorbereiding nodig en er zijn op meerdere terreinen acties nodig om innovatie te faciliteren. Inspirerend om in 2014 mee aan de slag te gaan!

Het verschil tussen Microsoft en de zorgsector?

Deze week werd bekend dat Steve Ballmer voortijdig vertrekt als topman van Microsoft. Hoewel de man een indrukwekkende staat van dienst heeft, is hij niet de geschikte persoon om het bedrijf te leiden in de fase waarin het nu zit. Microsoft verliest veel marktaandeel aan onder meer Google. Het bedrijf heeft het zwaar en de omstandigheden zijn drastisch gewijzigd ten opzichte van hoe het was in het afgelopen decennium.

Dat de topman van zo’n groot concern een stapje opzij doet is niet vreemd. In het bedrijfsleven gebeurt het vaak dat het leiderschap wordt aangepast aan de situatie waarin het bedrijf zich bevindt. Zo werd Jan Timmer aangesteld om bij Philips de Operatie Centurion uit te voeren en werd Ad Scheepbouwer binnengehaald om KPN uit het slop te halen. Zij beiden werden op hun beurt weer vervangen zodra andere leiderschapscompetenties dan de hunne meer gewenst waren.

Hoe gaat dit in de zorgsector? Decennialang heeft de sector (enkele incidenten daargelaten) zich in een tamelijk rustig vaarwater bevonden. Er moest op de winkel gepast worden. Een groot deel van de huidige leidinggevenden floreerde onder die omstandigheden. Zij waren boven komen drijven omdat zij in die situatie de besten waren. Inmiddels verkeert de sector echter in een zeer turbulente tijd. Door de decentralisaties (inclusief scheiding wonen/zorg) en de daarmee gepaard gaande bezuinigingen moet het roer radicaal om. Creativiteit en ondernemerschap zijn vereist, maar ook veel gevoel voor bedrijfsvoering, aangezien er scherp aan de wind gevaren moet gaan worden.

Bij welke zorginstelling worden deze competenties nu op volle kracht in stelling gebracht? Er zijn er een paar waar ik het zie gebeuren. Echter, bij veel instellingen leiden nieuwe omstandigheden niet tot nieuw leiderschap. Wat je dan ziet gebeuren is eigenlijk dat er niets gebeurt. Afwachtend en defensief gedrag. Klagen over procedures en focussen op wat allemaal niet kan in plaats van wat wel kan. Een beetje zoals een konijn dat verstijfd van angst in de koplampen kijkt en weldra zal worden overreden.

Het is een observatie en wat mij betreft voelt het wat ongemakkelijk. Toch denk ik dat elke zorginstelling zich juist nu moet afvragen of er een verschil is tussen Microsoft en de zorgsector.

Decentralisatie jeugdzorg: zorgcontinuïteit + lage frictiekosten = risico gemeentebegroting!

In het kader van de decentralisatie van de jeugdzorg worden gemeenten geacht om zorgcontinuïteit te bieden. Dit houdt in dat kinderen die op 1 januari 2015 in zorg zijn, gedurende 2015 het recht op die zorg behouden. Op zich is dat een fijne maatregel, voor de kinderen die het betreft, maar uiteraard zit er een kostenplaatje aan. Als je gaat transformeren en gaat werken volgens een nieuwe werkwijze, zou een deel van deze kinderen namelijk niet meer voor (dezelfde) zorg in aanmerking komen.

Naast de zorgcontinuïteit stellen veel gemeenten alles in het werk om frictiekosten bij instellingen te voorkomen en om niet al te grote veranderingen in één keer te willen doorvoeren.  Deze maatregelen zijn begrijpelijk. Uiteraard is er de gemeenten het nodige aan gelegen om niet al te veel over hoop te halen en om een goede relatie met aanbieders te bewaren. Het nadeel hiervan is echter dat er mogelijk te weinig wordt afgebouwd en te weinig getransformeerd. Als bewust de inzet slechts beperkt wordt teruggebracht om frictiekosten te voorkomen, heb je die kosten misschien niet, maar blijft het zorgvolume te hoog waardoor je op die manier meer uitgeeft dan kan.
Daarnaast is er het risico dat er te weinig wordt getransformeerd. Aanbieders van dure specialistische zorg moeten dat afbouwen. Om te voorkomen dat er frictiekosten ontstaan, wordt er dan bij dezelfde aanbieders extra zorg van een lichter en/of ander kaliber ingekocht. Echter vanuit een transformatiegedachte, zou het wellicht beter zijn om bij een hele andere partij in te kopen die bijvoorbeeld veel meer doet op het gebied van preventie. Zo iets gebeurt dan niet omdat de oorspronkelijke aanbieder een deel van zijn omzet moet behouden. Er is dan dus een sub-optimale situatie.

Recentelijk is uit een brief van de staatssecretaris aan de Algemene Rekenkamer gebleken welke bedragen VWS in 2015 denkt te korten op de gemeenten. Daaruit blijkt dat er geen sprake meer is van de oorspronkelijk 4% oplopend naar 15% in 2017. Gemeenten moeten rekening houden met percentages die wel eens fors hoger zouden kunnen liggen.

Het gemeentebestuur dat op weg naar verkiezingen nog even rustig aan wil doen of dat de warme relatie met zijn bestaande zorgaanbieders nog even in stand wil houden, kan dat uiteraard doen. Wel is het dan zaak om nu al meteen te bedenken welke zwembaden er straks gesloten gaan worden om het gat in de begroting te dichten dat vermoedelijk gaat ontstaan.