Innovatie, in sociaal domein wat is er voor nodig?

 

Enkele weken geleden schreef ik in een blog dat er vele soorten van innovatie zijn en dat innovatie eigenlijk een containerbegrip is. Behalve dat bij innovatie dus gekeken moet worden naar wat er onder wordt verstaan, is het belangrijk om na te denken wat randvoorwaarden zijn om het tot stand te laten komen. Onderstaand enkele tips:

Van boven af

De drang naar innovatie moet vanaf het hoogste niveau in een organisatie worden gestimuleerd. Als de directie er geen ruimte voor biedt of het wel zegt, maar er niet naar handelt en er geen prioriteit aan geeft, dan komt er weinig vernieuwing tot stand.

Externe inspiratie

Zorg voor prikkels van buitenaf. Veel frisse ideeën en out-of-the-box gedachten komen niet van binnenuit. Voorkom te veel navelstaren en ga op zoek naar allianties, co-producties en partners buiten de eigen organisatie. Dit moet bewust worden georganiseerd en worden opgezocht.

Bedrijfsvoering first

Zorg dat de bedrijfsvoering op orde is. Het effect van iets nieuws moet meetbaar zijn en daarvoor moet de bedrijfsvoering  goed in elkaar zitten. Het moet mogelijk zijn om nul-metingen te doen en om kostprijzen te bepalen. Dit klinkt eenvoudig maar kan zeer complex zijn. Grote bedrijven als Philips of de bierbrouwer InBev beheersen dit tot in de finesses en in het sociaal domein kan hier het nodige van geleerd worden.

 

Meer mensen dan technologie

Waar bij innovatie vaak vooral aan slimme technologische oplossingen wordt gedacht, valt de meeste winst vaak te halen bij de mensen zelf en de wijze waarop zij werken. Juist de “zachte factoren” dienen veel aandacht te krijgen, zo blijkt ook uit een onderzoek van Panteia voor o.a. Abn-Amro. Veel medewerkers weten precies waar iets klemt of wat er beter kan. Organiseer de ruimte om die ideeën boven water te krijgen en om er iets mee te doen. Een ideeënbus, een jaarlijkse prijs voor de beste procesverbetering, het regelmatig evalueren van bestaande werkwijzen, uren beschikbaar om innovaties uit te werken, etc.

 

Borging

 

In de welzijnssector is de afgelopen decennia veel geld verspild middels allerlei pilots en innovatieve projecten, op basis van incidenteel geld (zie ook onderzoek: Het rendement van zalmgedrag). Als vervolgens het project klaar was, waren er geen structurele middelen om de uitkomsten te borgen in een nieuwe werkwijze. Alles bleef bij het oude en een tijdje later werd hetzelfde wiel op een andere plaats weer opnieuw uitgevonden. Bedenk dus op voorhand hoe een proeftuin of pilot vervolg kan krijgen, anders heeft het geen zin om ermee te starten.

Wordt innovatie het woord van 2014?

Innovatie, innovatie en innovatie dat is de mantra in het sociale domein. Het behoeft geen uitleg dat er veel moet veranderen op het gebied van welzijn, dat er met minder geld meer moet worden gedaan in de zorg en dat woningcorporaties de tering naar de nering moeten zetten. De oplossing voor dit alles is innovatie, maar dat begint wel een erg breed containerbegrip te worden, waar op veel manieren uitleg aan gegeven kan worden.

Het doen van een uitvinding waarbij iets heel nieuws ontstaat zoals ooit het wiel, de gloeilamp of het internet is een vorm van innovatie. Het combineren van bestaande dingen tot iets nieuws, bijvoorbeeld het integreren van een telefoon en een camera is een andere vorm. Wat ook kan is om iets bestaands te verbeteren, bijvoorbeeld een computer die sneller is of meer geheugen heeft. Weer een andere manier van innovatie kan zijn om bij een bestaand product andere toepassingen te zoeken, bijvoorbeeld een keukentrapje dat ook als kruk kan worden gebruikt. Innoveren kan voorts door voor een bestaand product andere doelgroepen te vinden (een scootmobiel voor parkeerwachters) of door een productieproces te verbeteren, waardoor het product wel hetzelfde blijft, maar de kosten lager worden. Ongetwijfeld kan deze lijst worden uitgebreid.

Wanneer twee mensen een gesprek voeren over innovatie of wanneer de directie zegt dat er meer geïnnoveerd moet worden, is het van belang te weten welke vorm men dan voor ogen heeft. Als je in huis iets moet zoeken, helpt het als je weet in welke kamer je moet kijken. De uiteenlopende vormen van innovatie komen vaak op verschillende manieren tot stand en er zijn andere randvoorwaarden en expertises voor vereist. Even bij elkaar zitten en iets nieuws bedenken is vaak niet de manier waarop de meest geniale vondsten worden gedaan. Er is een goede voorbereiding nodig en er zijn op meerdere terreinen acties nodig om innovatie te faciliteren. Inspirerend om in 2014 mee aan de slag te gaan!

Het verschil tussen Microsoft en de zorgsector?

Deze week werd bekend dat Steve Ballmer voortijdig vertrekt als topman van Microsoft. Hoewel de man een indrukwekkende staat van dienst heeft, is hij niet de geschikte persoon om het bedrijf te leiden in de fase waarin het nu zit. Microsoft verliest veel marktaandeel aan onder meer Google. Het bedrijf heeft het zwaar en de omstandigheden zijn drastisch gewijzigd ten opzichte van hoe het was in het afgelopen decennium.

Dat de topman van zo’n groot concern een stapje opzij doet is niet vreemd. In het bedrijfsleven gebeurt het vaak dat het leiderschap wordt aangepast aan de situatie waarin het bedrijf zich bevindt. Zo werd Jan Timmer aangesteld om bij Philips de Operatie Centurion uit te voeren en werd Ad Scheepbouwer binnengehaald om KPN uit het slop te halen. Zij beiden werden op hun beurt weer vervangen zodra andere leiderschapscompetenties dan de hunne meer gewenst waren.

Hoe gaat dit in de zorgsector? Decennialang heeft de sector (enkele incidenten daargelaten) zich in een tamelijk rustig vaarwater bevonden. Er moest op de winkel gepast worden. Een groot deel van de huidige leidinggevenden floreerde onder die omstandigheden. Zij waren boven komen drijven omdat zij in die situatie de besten waren. Inmiddels verkeert de sector echter in een zeer turbulente tijd. Door de decentralisaties (inclusief scheiding wonen/zorg) en de daarmee gepaard gaande bezuinigingen moet het roer radicaal om. Creativiteit en ondernemerschap zijn vereist, maar ook veel gevoel voor bedrijfsvoering, aangezien er scherp aan de wind gevaren moet gaan worden.

Bij welke zorginstelling worden deze competenties nu op volle kracht in stelling gebracht? Er zijn er een paar waar ik het zie gebeuren. Echter, bij veel instellingen leiden nieuwe omstandigheden niet tot nieuw leiderschap. Wat je dan ziet gebeuren is eigenlijk dat er niets gebeurt. Afwachtend en defensief gedrag. Klagen over procedures en focussen op wat allemaal niet kan in plaats van wat wel kan. Een beetje zoals een konijn dat verstijfd van angst in de koplampen kijkt en weldra zal worden overreden.

Het is een observatie en wat mij betreft voelt het wat ongemakkelijk. Toch denk ik dat elke zorginstelling zich juist nu moet afvragen of er een verschil is tussen Microsoft en de zorgsector.

Jeugdzorg vanwege seksueel misbruik niet naar gemeente? Juist wel!

Op diverse sites (zie bijv. Zorg en Welzijn: http://bit.ly/RsXQTE ) en in de media is een discussie losgebarsten over de vraag of Jeugdzorg nog wel naar de gemeenten gedecentraliseerd moet worden, nu er kennelijk op een bepaald vlak misstanden zijn geconstateerd (rapport Samson). Mij valt op dat de reacties van de tegenstanders van de decentralisatie, waaronder de kinderombudsman en Samson zelf erg onlogisch en vooral emotioneel klinken.

Allereerst zou men zich moeten afvragen waarom tot de decentralisatie is besloten. De redenen daarvoor zijn dat er te veel bestuurslagen bij het jeugddomein betrokken zijn en dat er organisatorische problemen zijn omdat zorg voor jeugd uit verschillende bronnen wordt gefinancierd. De sturing kan dus beter en het proces kan efficiënter. De verwachting is dat het zelfs zodanig beter kan, dat door de decentralisatie 10% bespaard kan worden.

Het seksueel misbruik is een probleem dat volgens mij van een andere orde is. In het primaire proces gaan in een aantal gevallen, met bepaalde doelgroepen dingen verkeerd. Dat heeft niets te maken met hoe zorg gefinancierd wordt of vanuit hoeveel lagen er gestuurd wordt. De oplossing moet dan ook niet bij de decentralisatie gezocht worden, maar bij beter toezicht (dat wel centraal zou kunnen worden georganiseerd) of meer aandacht voor veiligheid in de werkprocessen.

Stel we zouden het omdraaien. We decentraliseren niet en alles blijft bij het oude. Welke garantie biedt dat, dat daardoor de veiligheid van het kind wordt verbeterd? Hoe moeten dan al die andere organisatorische problemen van wachtlijsten etc. opgelost worden? Waar moet dan de dekking van die 10% besparing vandaan komen?

Kortom, het is onzinnig om een lang voorbereide decentralisatie afhankelijk te stellen van een rapport dat over heel andere dingen gaat dan de problemen die met de decentralisatie moeten worden opgelost. Leuk (voor wie er van houdt) om een hype te veroorzaken in de media en onder de net gestarte Kamerleden die graag hun eerste puntjes willen scoren, maar verstandig is het geenszins.

Drie decentralisaties, wie let op de besparing?

Begeleiding van de AWBZ naar de WMO, Jeugdzorg naar de gemeente en de Wet Werken Naar Vermogen, de gemeenten hebben het er maar druk mee! De aandacht richt zich vooral op de inhoud van de zorg en de dienstverlening. Als echter de besparingen niet worden gehaald heeft de wethouder financiën een probleem. Naast de inhoud, is de decentralisatie vooral een bedrijfsvoeringsvraagstuk. Wie dat nu niet onderkent, betaalt straks de rekening.

Door de decentralisaties wordt het gemeentefonds verhoogd van ruim 16 miljard naar dik 24 miljard. De uitkering wordt voor elke gemeente gemiddeld met de helft verhoogd en dat betekent dat er op de totale begroting van een gemeente (waarvan het gemeentefonds een deel is) zo’n 17% bij komt. Het gaat om enorme bedragen. Daaraan gekoppeld zijn forse besparingen. De nieuwe werkwijzen moeten 5 tot 10% goedkoper zijn dan voorheen. Door de omvang van deze aardverschuiving is een procentje meer of minder het verschil tussen een zwembad openen of een zwembad sluiten.

De decentralisaties moeten tot lagere kosten leiden door efficiency, ontschotting en nieuwe samenwerkingsvormen. De praktijk is echter grillig. Vanuit het Rijk en de VNG zijn er transitiebureaus, voorbereidingscommissies en pilots, die hun eigen transitiekoker veelal niet overstijgen. Binnen de gemeente zijn het vaak meerdere portefeuillehouders en meerdere afdelingen, waardoor afstemming lastig is. Wie de sociale media volgt ziet daar dat er veel discussie is, maar vooral binnen de eigen kolom. De discussies en initiatieven vinden met name vanuit de inhoud plaats. Wat betekent het voor het gezin? Hoe zit het met zelfregie voor cliënten? Wat wordt de rol van het CJG? Op zich allemaal goed en nodig, maar van een zoektocht naar bedrijfseconomische voordelen door de beleidsvelden heen, is weinig te merken.

Vanwege de grootte van de bedragen en de risico’s die ermee samenhangen, zou het logisch zijn dat binnen elke gemeente de wethouder financiën en de afdeling middelen nu als een bok op de haverkist zouden zitten. Zij moeten ervoor zorgen dat de transities integraal gebeuren en zij moeten erop sturen dat zo de besparingen kunnen worden gerealiseerd. Waarom gebeurt dat dan onvoldoende? Eigenlijk zijn er twee redenen. Ten eerste zijn de decentralisaties elk voor zich technisch complex. Veel beleidsmedewerkers kunnen één kolom overzien, maar weinigen het hele gebouw. Voor de “fineuten” geldt dit evenzo. Ten tweede is de urgentie nog niet voelbaar. Als de besparingen niet worden gerealiseerd omdat er nu geen goed integraal fundament wordt neergelegd, dan ontstaat de pijn pas over een jaar of twee. Moet het zover dan maar komen? Beter van niet. De wethouder financiën is nu aan zet!

Voor meer info zie www.lokaal-actief.nl

www.lokaal-actief.nl voor decentralisaties

Vandaag is de website www.lokaal-actief.nl life gegaan. Lokaal Actief is een samenwerkingsverband dat ik heb opgericht samen met Gert van den Burg. Het doel van Lokaal Actief is dat partners, zoals gemeenten en instellingen in zorg en welzijn, elkaar op inhoud weten te vinden en bedrijfsmatig verantwoord samenwerken.

In het bijzonder richten wij ons hiermee op de drie decentralisaties:
- Jeugdzorg van provincie naar gemeente;
- dagbesteding van de AWBZ naar de Wmo;
- Wet Werken Naar Vermogen.

Deze drie decentralisaties zullen het sociaal domein op lokaal niveau de komende jaren grondig doen veranderen. Gert en ik hebben beiden een achtergrond als bedrijfseconoom, met een uitgebreide ervaring binnen de lokale overheid. Een goed moment om nu de handen in een te slaan en onze ervaring en expertise op dit gebied te bundelen.

Op www.lokaal-actief.nl staat te lezen wat wij voor gemeenten en instellingen op het gebied van werk & inkomen, zorg en welzijn kunnen betekenen. Daarnaast staat er meer informatie over het event over Decentralisatiesynergie dat wij op 11 april in Rotterdam organiseren.

Waar zitten de “winstpakkers” bij de decentralisaties?

De Rijksoverheid en de provincies gaan taken overdragen aan de gemeenten. De gemeenten staan aan de vooravond van drie grote decentralisaties:

- Begeleiding gaat van de AWBZ naar de WMO;

- Jeugdzorg gaat van de provincie naar de gemeente;

- Er komt een nieuwe Wet Werken Naar Vermogen.

De gedachte achter deze decentralisaties is, dat gemeenten de uitvoering beter zouden kunnen doen dan het nu gebeurt, waardoor het effectiever en efficiënter kan. In totaal zou het zo’n 5% goedkoper moeten kunnen. Een belangrijke winst zou te halen moeten zijn door het beleid voor deze drie terreinen op elkaar af te stemmen.

Wat ik mij nu afvraag is waar dat voordeel vandaan moet komen en waar de synergie zit? Organisatorisch gezien zal het niet meevallen. Binnen een gemeente vallen de drie beleidsterreinen vrijwel altijd onder twee en soms zelfs drie directies/afdelingen. Het zijn vrijwel altijd verschillende ambtenaren (en wethouders) die zich ermee bezig houden. Elk van de afdelingen of ambtelijke teams heeft zijn handen meer dan vol aan het voorbereiden van zijn eigen decentralisatie. Op zich is dat al knap ingewikkeld, er zijn veel onzekerheden, een krap tijdspad en het gewone werk moet ook gedaan worden. Het over de muur van het eigen beleidsterrein heen kijken valt dan niet mee. Met andere woorden: iedereen heeft zijn handen vol aan zijn eigen transitie, maar wie zorgt nu voor de integrale transformatie?

Inhoudelijk gezien vind ik het ook nog niet zo eenvoudig om de “winstpakkers” aan te wijzen. Uitkeringen worden straks verstrekt op gezinsniveau, in plaats van op individueel niveau. Hier is misschien vanuit de andere beleidsterreinen op aan te haken, zodat er minder lijntjes naar één gezin lopen en de problematiek integraler aangepakt kan worden. Verder zit er vast wat overlap tussen activering van een werkloze, activiteiten voor lichtgehandicapten of begeleiding van jongeren en soms betreft het één en dezelfde persoon. Als je dat soort zaken goed weet te combineren valt er hier en daar misschien wat winst uit te filteren. Toch heb ik de grote klappers nog niet ontdekt. Wie ziet ze wel? Ben benieuwd naar ideeën en goede voorbeelden!

Geslaagde expertmeeting Awbz-Wmo

Afgelopen maandag organiseerde ik in Rotterdam een expertmeeting met vertegenwoordigers van gemeenten en zorginstellingen over de transitie van het onderdeel begeleiding van de Awbz naar de Wmo. Wat betekent dit voor de gemeenten? Hebben zij wel genoeg kennis en hoe gaan ze het organiseren? Maar evenzeer zijn er veel vragen voor de zorginstellingen. Hoe kunnen zij innovatiever en ondernemender worden? Kunnen zij samenwerken met welzijn? Hoe krijgen zij hun kennis gedeeld met de gemeenten?

Veel vragen die aan bod kwamen. Het was interessant en zinvol om zo eens met de benen op tafel te praten met mensen uit beide sectoren. We hebben kansen en bedreigingen geïnventariseerd en nagedacht over het tijdspad.

Later in het najaar komt er een vervolgbijeenkomst en we hebben een Linkedin discussiegroep opgestart: http://linkd.in/raEbWx